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香港上市公司高管访谈:海信科龙总裁周小天

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2013年07月12日14:47 来源:和讯股票 

  主持人:和讯网的网友大家好,欢迎收看"发现价值--上市公司高管"访谈节目,今天来到我们演播室的是海信科龙(000921,股吧)总裁周小天博士,周博士您好!

  周小天博士:您好。

  主持人:从年报上看,海信科龙2009年实现转亏,盈利超过1个亿,请问周博士,在您入主海信科龙之后,在哪些主要方面进行了改革,从而实现了扭亏为盈,实现了科龙电器有一个重大的转型。

  周小天:2008年3月份我回国加入到海信科龙,从加入那天开始传递一个理念,给整个管理层做成一个建筑,有四个柱子,第一柱子是员工、第二个柱子是质量、第三个柱子是产品,第四个柱子是利润。为什么把员工放在第一位,没有竞争力的员工、没有有激情的员工不可能真正有利润。这两年抓了两个方面,一个是人一个是产品,在人的方面我们采用人性化管理,最大的限度发挥员工和管理者的积极性和创新能力。

  产品方面我们去年进行了大幅度创新,也在行业里召开了活跃的创新活动,包括变频空调的新技术、包括6A产品,全性能优化的冰箱产生,0.25度的节能产品,通过人和产品方面我们加大了优化,使得整个经营有了改善,引进了一些新的管理工具叠加起来。

  主持人:周博士一直在强调管理创新在企业发展中的重要作用,管理创新在企业发展中起到哪些作用,海信科龙是如何体现的?

  周小天:我讲一个案例,在1995年到2008年期间我在德国西门子工作,十几年的工作时间里,开始有一段时间觉得在德国企业跟中国文化大革命有些类似、搞一些活动、搞一些运动,国外企业避免企业出现沉闷、没有创新、死板的氛围。所以他经常会把整个组织构架、引入一些创新活动,时间优化、过程优化的这样一些活动。引入不同项目是要刺激大家、使大家不断挑战自我。我们现在的管理理念也是同样,包括最近。我们一定不能满足于今天的进步。我们需要外部来冲击我们,不管是咨询公司、引入新的人才,我们需要外部的冲击,要有新的理念。

  产品也一样,如果我们的产品不是领先的、节能的、最好的,很快会被别人超越。只有有危机感、不断冲击自我、挑战自我,所以创新是全方位的。这对一个企业来说是至关重要的。

  主持人:周博士曾经在德国留学,并获得工程博士学位,并且在德国公司博世西门子制冷业做过工程师和管理层,这样的学业以及工作经历,在海信科龙一年多的改革中,起到了哪些作用。

  周小天:确实收益非常大,包括今天,我非常感激我在卡尔斯鲁厄大学的教授、导师、以及博世西门子的管理层。最近和他们还有比较多的接触,在这个接触当中我也表达了对他们的感激。在博世西门子这十几年、德国这二十年有两方面对我的帮助,在今天对我的帮助是非常非常大的。首先是思维的方法,我经常给员工开玩笑,给行业一些领导开玩笑,我说我们的脑袋都变方了,德国人的足球赛可以看出来,德国人的思维是方的,不会圆滑的思维,是很正规、很有条理的,像踢足球,穿插的配合,非常明显可以看出来有条理的组织、团队方面。这种思维方法给我很大的帮助,严谨的规划、时间的控制、计划的执行等等。

  另外一方面,确实我非常有幸在全球盈利能力、经营管理最先进的企业里工作十几年,而且从事不同岗位的工作。像参加全球总经理月度办公会,来自全球的总经理回到总部进行探讨、汇报。给你看到一个全球性企业是怎么样进行管理、进行控制、进行创新、进行产品开发。因为我主要是进行开发管理方面的工作。这方面对我受益非常大。国内企业有冲劲,这个基础上如何叠加上规划、系统,可以说对我们的企业管理起到非常正面的推动作用。这方面对我今天管理有很大的帮助。

  主持人:周博士是技术出身,这对您管理海信科龙有没有什么帮助?

  周小天:有好的方面、有不好的方面。非常好的方面是在管理产品上,对管理研发、管理制造、管理质量方面对我有很大的帮助。不好的帮助是因为你的思维是方的,对于市场营销,尤其是中国国内的营销和全球其他地方的营销有所区别,这时思维对营销在某些方面可能还是一个不利的方面。对工程管理毫无疑问,对产品管理,我以前从事技术,最后也负责全球冰箱和压缩机标准委员会秘书长,能做这个工作,作为一个中国人来说必须在技术上过硬,使我自己感到一种作为中国人的满足,我确实是技术过硬。在工厂管理当中,任何人跟你谈问题,一个是你的严谨,另外是你长远的规划,你可以看到明天、后天、三年以后,像产品有一个技术路线一样,这个技术路线是五年或者更长的时间。有这样的技术背景以后,对生产也有类似的指导意义。任何一个人跟你谈某个问题的时候,你会有手指尖的感觉,你做决定的时候心里有数。如果你做决定心里没数,成功的概率不会太大。所以专业方面的基础确实对今天的管理起到相对比较好的支撑。这也是非常重要的作用。

  主持人:海信科龙通过定向增发,整合了海信集团的白电资源,通过此次整合,海信科龙已经成为海信集团白电的战略载体,请问海信科龙做为海信集团白电业务平台的未来的发展目标如何?海信、科龙、容声三大品牌如何区隔和定位。

  周小天:海信科龙的前身就是海信的白电和科龙的白电。科龙在中国白电发展历程当中起到了关键的作用。今天早上我在联合国驻京办事处参加活动,海信科龙在中国节能方面起到了非常大的促进和推动的角色。两个合并在一块,对企业今后的发展带来了巨大的正面推动作用。企业的管理、效率是至关重要的,在以前是两套管理班子、两个财务、采购也要分开,因为这是上市公司的要求,企业效率受到了非常大的阻碍。现在合并在一起,采购规模增大了,管理效率提高了,所以必定会推动海信科龙白电进一步快速增长。从定位的角度来说,海信集团对海信科龙的期望是能够迅速成为全球最知名最大的白电企业之一。作为冰箱来说,2008年的时候欧洲的市场监控机构,像中怡康得出的数据,在冰箱方面,海信科龙是全球第六位,我们相信通过这两年,到今年年末的时候我们肯定会成为第五、甚至第四的位置。

  这样整合以后对企业是极大的释放能量的时间,一个企业应该快速寻求一种增长,成为全球白电的主要领先企业。

  主持人:海信科龙有海信、科龙、容声,产品定位上这三个品牌有什么区分没有?

  周小天:这也是一个巨大的挑战。以前和很多记者进行沟通的时候也谈到,同时管理三个品牌的难度,尤其是在中国目前这样的情况下难度非常大。国外很多大企业可能有十个品牌,分布在全球不同地方,在同一地区可能有三个品牌、四个品牌。这时候一个企业的管理对品牌的区隔有很大的影响,需要严谨的产品定位。我们的定位首先海信是以技术立业的企业,空调方面,海信变频,我们在前面14年一直追求变频,在今天中国变频的普及过程当中,海信做出了应有的贡献。科龙空调是双高效、制热、制冷。海信品牌指数在国内排第一,首先明确了这样的定位。

  对于容声和海信冰箱的区分,海信冰箱我们努力的方向,从长远来说我们的愿景是成为西门子这样的品牌。我们现在有很远的距离、差距,但是我们并不怕,我们可以用五年、用十年来做。品牌要有这样的定位。如果没有这样的定位,这三个品牌肯定会自相残杀,会产生巨大的内耗。

  容声冰箱作为节能产品,希望全民更广泛的消费群体能够喜欢这个品牌。因为它曾经是十一年全国销售第一的品牌,我们希望恢复到这样的应有的市场定位,这三个品牌的定位,对一个国内企业来说,管理是一个挑战,需要非常严谨、非常周密的市场策划、产品规划、营销策略,这点我们今天做得不好,我们希望挑战自我,希望作一个标杆。

  主持人:复杂的地方是三个品牌有的地方是独立的体系。

  周小天:从研发、从生产、从财务等等都是属于一个系统。因为你必须要把资源最大程度共享。在营销、市场推广、销售方面,我们是有独立团队进行销售,如果是一个人来销售两个品牌的话,可能出现容易销售的更重视销售它,而另外一个品牌受到歧视,存在增长乏力的问题。销售采用独立的销售团队,但是在后方,生产、研发、以及财务一系列质量控制方面,是一个平台进行管理,全球范围内也是这样进行的。

  主持人:好多企业在宣传的时候,在技术方面进行了很多宣传,请周博士谈一下海信科龙在哪些技术方面是国内领先的?

  周小天:海信科龙在发展当中,目前作为我自己管理这个企业,我认为要打造一个良好的发展基础、一个平台,追求技术的领先、追求高质量。我们给自己设定了标准。在今年年底,我们要使我们的产品成为中国市场的第二位,冰箱的产品。我们给自己提出挑战的目标。我们认为现在产品的质量应该是令自己能够感到骄傲的。当然我们还有很多工作要做。

  主持人:技术方面,我们努力的方向有哪些方向,和我们有哪些优势?

  周小天:技术方面是我们永远的追求,通过技术实现成本的降低、通过技术实现节能,通过技术使用户得到好处,这是我们努力的目标。

  方向就是节能,空调来说就是舒适、静音、快速冷却、快速加热。对于冰箱来说就是保鲜,冰箱就是两个功能一个节能一个保鲜,当然要加上外观,工业设计的美化,当然一个很好的产品,如果外观不够好,展现不出技术领先的地方。这是我们的追求。

  今天和行业的人也谈到,今年年底我们将推出确实对整个节能、对社会有务实贡献的技术。这是我们追求的主要方面。

  我们有很多构思、有很多技术的储备。在哪些方面我们是领先的?空调方面我们在变频技术方面处于领先,节能技术方面处于领先。冰箱这方面,同样在节能方面,因为从我们获得今年早上在UNDP我们的GF获得第一名的大奖,我们去年年初推出0.25度是全国的冠军产品,我们不知道的情况下在韩国获得了节能第一名,这也是我们感到非常高兴的地方。我们不知道的情况下,在国外、一个家电非常强的国家获得认可,这是我们没有想到的。

  去年我们还推出了6A产品,终端用户关心的六个主要功能都实现最佳。今年年底将推出更务实的,对用户带来根本利益的产品,或者对社会带来贡献的产品技术,也在开发过程当中。

  所以从技术方面,我们着重于跟国家大的形势、全球大的形势相吻合,就是节能、再节能。

  主持人:家电属于消费品,受经济环境影响比较大,最近经济形势相对复杂,经济增长的三驾马车消费起不来,有报道说家电、汽车在历经2009年家电产业的高速增长之后,2010年有放缓的迹象,您有没有观察到?对海信科龙有影响吗?

  周小天:我分三个阶段时间段回答你的问题,第一阶段是从1月1号到4月份,第二阶段是从5月1号到现在,第三阶段是7月份以后的未来。

  一月份到四月底,整个家电行业呈现欣欣向荣的景象。因为有一个滞后效应。因为房地产买了以后要装修,尽管国家出台一些政策,但是这个政策有一个滞后,因为房子要装修,再加上一些刺激政策,所以一到四月份家电行业是欣欣向荣的景象,40%、50%、60%的增长。在国外谈这样的增长是他们做梦都不敢想的增长,但是在中国产生了,而且不是我们海信科龙一个企业,你可以从商务网上看到这样的数据。但是增长的背后人们会问企业的盈利能力是不是增加了。我谈整个行业。一到四月份增长的背后并没有带来盈利能力的增加,原因是因为大宗材料的大幅度上涨,铜价大幅度上升、原油大幅度上升。企业盈利能力减少,单台盈利能力减少。盈利总和有的企业可能并不比去年好。尽管规模提升了。

  所以从企业运作的健康度来讲,并没有得到改善,并不是由于创新带来的,而是宏观经济形势的变化,大家都水涨船高。

  第二阶段是从五一开始,行业产生一定程度的萎缩,增速减缓,同样原材料成本没有下降,尽管很多产业是旺季,企业和去年相比压力比较大。增长率不再是40%、50%,可能就是20%左右。

  第三个阶段就是今天以后是怎么样的。我记得前天晚上跟一个德国商家一块谈的时候,他谈到在德国、在欧洲,现在中国的产品竞争力受到挑战,因为欧元贬值了20%,这个降低极大影响了中国对欧洲的出口。我们在欧洲出口家电占第一位。另外美元和人民币用市场机制,在短短两个礼拜人民币开始升值一个百分点。那么今后怎么样变化,对整个出口是巨大的挑战。因为残酷的价格竞争,使得企业的盈利能力变得非常薄,这种竞争是非健康的竞争,昨天跟行业内人士沟通也是一样,出口产品的质量还不如国内的产品。而这种很薄的利润在很艰难的情况下使企业面临巨大挑战。在欧洲市场出现土耳其产品竞争力增强了,中国来的产品竞争力在逐渐削弱。

  为什么先讲这个题目?谈七月份以后的市场,因为中国家电出口对整个家电影响很大,占了整个产量30%左右。所以当这个部分受阻的时候,必定对国内市场产生影响。因为产能过剩,产能过剩成本增加,竞争会加剧。国内市场我们也知道由于房地产多方面的原因,整个消费也在逐步减缓。刚才你说的一样,汽车和其他方面都出现这样的情况。可能带来的影响就是市场容量减少,企业将面临新的挑战。

  但是也许我是乐观派,2009年我们说经济危机,但是企业盈利能力还是不错的。当市场需求减缓以后,大宗材料就价格向下走,我们看到钢材、原油价格下行,这就会补偿企业经营当中,由于规模带来的负面影响。很多是未知的,我们期待这些变化对企业健康度的提升是有正面影响的。

  主持人:我们更关注海信科龙本身,因为您本身在欧洲企业工作过,有国际性视野,竞争当中可能有一些不正常的竞争情况出现。您在管理海信科龙的时候,您是贯彻什么样的理念呢?产品品质要放在第一位?

  周小天:首先品牌非常重要,品牌是靠产品和品质支撑的。举一个例子,西门子这个品牌,它是150年以上的积累,现在和质量划了等号。这就是一个品牌的建设,也是跟质量挂钩起来的。海信科龙我们今后追求的,是以产品、以质量为导向,你刚才谈到行业的健康发展,确实我期待我们的行业管理者,有时候要在社会责任方面站得高一点。什么意思呢?怎么样使得这个行业共同健康发展,出口方面避免恶性竞争。恶性竞争最后的结果是中国输出大量资源,但是并没有赢得大量利润,包括原材料资源,污染源流到了中国,但是钱流到了国外。当竞争雪球滚动的时候,一个企业很难改变,当然企业可以通过技术的提升,走自主品牌高端化改变格局,国内市场同样是这样的,国内市场我们企业应该更多的将更多的经费、更多的资源投入到未来。我们谈中国企业的转型,以前我们是生产大国、转变为技术强国,在这个转变当中研发上要加大投入,就要有资金,资金就要靠利润来支撑,如果是行业自律受到影响,竞争是恶性竞争,完全拼价格,企业很难有足够资金进行产品的投入。

  我的期待是海信科龙,我们整个家电产业,企业把竞争战场、相互拼杀的战场放在技术上,这样共同促进我们中国家电的健康发展。

  主持人:这也是比较高明的战略定位,技术领先已经说明了一切,去年财报海信科龙实现了1亿的盈利,给了投资者很多惊喜,海信科龙的成长性方面您怎么看?

  周小天:去年在几年经营不好的情况下,我们获得了良好的经营结果。首先要感谢整个团队,如果没有团队不可能实现这样的结果。今天怎么样我无法回答你这个问题,但是有一点,这个团队和我作为团队的一员,我追求的目标是不断进步、不断改善,一年要比一年好。作为这么大的企业,我经常用一个例子,手稍微一松开,我可能几个亿就没了,可能我闭紧点,管理严格点,费用控制、投入产出方面控制、测算、策划到位的话,稍微一认真就会取得良好效果,因为规模这么大,七八百万冰箱的规模、几百万空调规模,近两百亿的规模情况下,企业精细化管理、严谨的管理非常重要。

  主持人:最后一个小问题,您有比较深厚的德国企业从业经验,也是在德国毕业的,您和海信科龙的企业文化肯定有所差异,经过两年之后,您贯彻了原来比较严谨的公司管理风格,还是更多接受了海信科龙原来的企业文化?

  周小天:我觉得我应该感谢上帝一点,确实海信是追求技术立业的企业,这是非常务实的团队。

  第二个方面1998年我第一次被派回中国工作,当时在西门子。当时一位在亚洲工作过30年的外交官为我送行的时候跟我讲,首先你回中国去,你是一个普通的人,你是非常非常普通的一个人,没有任何不一样,只有这样你才能待在那儿,如果你认为你和他们不一样,今天就不要去。我觉得他对我影响非常大。我一直告诉自己一点,人必须适应这个社会、适应这个环境,在这个基础上把你合理的、好的地方引入进来。

  第三个方面我感到非常有幸的地方,我的领导给我很自由的空间,他让我去发挥我自己觉得应该引入的东西。

  主持人:我们也看到一个非常务实、非常低调、非常扎实的周博士,我们期待海信科龙在周博士的带领下,早日实现全球最大的白电集团的梦想。谢谢网友、谢谢周博士!

  周小天:谢谢大家!

  

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